Voor een eerlijk advies, ook als dat lastig is
Na decennialang in het bedrijfsleven als directielid, adviseur en commissaris te hebben gewerkt, ben ik uiteindelijk voor mezelf begonnen. Waarom? Omdat ik vooral aan leuke opdrachten voor geïnspireerde cliënten wil werken. Opdrachten met een stevige intellectuele uitdaging, gericht op groei en idealiter met een positieve impact op de maatschappij. Voor cliënten die ik ‘verderdenkers’ noem: Die bij een suggestie niet de bezwaren, maar de mogelijkheden zien: “Als we daar vanuit gaan, dan kunnen we ook..”. Eigenwijs én nieuwsgierig. Niet zenden, maar onderzoeken. Om daarna iets te gaan doen, omdát het moeilijk is. Want dan is het ook lastig voor de concurrent.
Diensten
Strategie
Meer dan een PowerPoint
Voor mij is de essentie van een goede strategie dat de beslissingen van vandaag een stuk makkelijker zijn, omdat bekend is waar het bedrijf over een aantal jaar wil staan. In welke markten wil het actief zijn? Wat geeft het bedrijf het recht om in die markten te winnen? Welke organisatie en capaciteiten zijn dan nodig? Hoe bouw je die dan op?
Met mijn jarenlange ervaring in strategie ontwikkeling help ik je deze vragen te beantwoorden. In mijn aanpak combineer ik mijn analytisch en strategisch denken, marktinzichten, operationele ervaringen en financiële expertise om gezamenlijk een business plan te creëren. Compleet met een financieel plaatje om te bepalen welke financiering er eventueel nodig is. Er worden ook duidelijke actieplannen met meetbare doelen opgesteld die regelmatig geijkt en zo nodig aangepast worden. Zo blijft het niet bij een plan, maar wordt er daadwerkelijk vooruitgang geboekt.
Bedrijf kopen
Zonder de gebruikelijke fouten
Overnames zijn voor de meeste mensen geen dagelijks werk. Fouten zoals een onduidelijke (overname)strategie, matig boekenonderzoek, geen oog voor cultuurverschillen en te veel betalen worden dan ook steeds opnieuw gemaakt. Om die redenen falen meer dan 2 op de 3 overnames.
In de 20 jaar dat ik met overnames bezig ben, heb ik in menig valkuil gestaan. Het grote voordeel: Ik zie ze nu van mijlenver aankomen. Verder is in mijn ervaring psychologie vaak een net zo belangrijk onderdeel van overnames. Emoties kunnen makkelijk oplopen en een overnameproces laten ontsporen. Het laveren hiertussen is misschien wel de grootste waarde die een ervaren adviseur kan toevoegen.
Bedrijf verkopen
Maar dan goed
Veel ondernemers en eigenaren verkopen hun bedrijf te laat én te snel. Te laat, omdat ze met hun bedrijf doorgaan totdat ze tegen een muur oplopen. Steeds meer gedoe met personeel, geen goede opvolging terwijl de jaren gaan tellen of een bedrijf dat te groot wordt. De drive van de ondernemer zakt weg en het bedrijf raakt zijn schwung kwijt. Te snel, omdat dan regelmatig van de ene op de andere dag besloten wordt dat het bedrijf dan maar verkocht moet worden. Het liefste gisteren nog.
Te vaak heb ik gezien hoe hierdoor veel waarde verloren gaat voor de eigenaren. Een goede verkoop heeft al snel 1-2 jaar voorbereiding nodig. Om risico’s uit het bedrijf te managen, om een geloofwaardig groeiplan te laten zien, om het bedrijf daadwerkelijk minder afhankelijk van de ondernemer te laten zijn of om de opbrengst fiscaal te optimaliseren. In jargon heet dit ‘exit ready’ maken. Door middel van een exit ready scan kan ik bepalen hoe verkoop klaar een bedrijf is. Hoeveel waarde gewonnen kan worden door meer tijd te nemen voor de voorbereiding van een verkoop en welke stappen er dan gezet moeten worden. Dat zou zo maar eens de beste investering kunnen zijn die je ooit hebt gedaan.
Raad van commissarissen
Niet voor de vorm
Natuurlijk heeft een RvC een formele rol. Er dient verantwoording door een directie afgelegd te worden. Belangrijke besluiten en stappen voor het bedrijf moeten beoordeeld en gefaciliteerd worden. Goede ondernemers en directies mogen echter meer verwachten van hun commissarissen. Zij vragen om sparringpartners die hen aanvullen en weerspreken. Om zo reflectie te krijgen op hun functioneren of om op nieuwe ideeën te komen. Belangrijke voorwaarde daarbij is dat iedereen zijn rol respecteert. Niet probeert op de stoel van een ander te gaan zitten.
Ik heb zowel in de directiestoel als in de commissarisstoel gezeten. Ken de gevoelens die er bij horen als de samenwerking stroef, onnodig formeel of politiek is. Belangrijker echter, ik heb ook de energie ervaren die er vrij komt als er wel een inspirerende interactie is. Door controles en formaliteiten (de ‘achteruitkijkspiegel’) zo veel mogelijk voor te bereiden, krijg je meer ruimte om vooruit te kijken. Met een verzameling van diverse ervaringen aan tafel wordt zo’n toekomstdiscussie al snel ongekend breed én genuanceerd. Ongeacht de uitkomst stapt iedereen dan wijzer en energieker de kamer uit.
Wie ben ik?
Mijn naam is Rudi Dagevos, al 30 jaar actief in het bedrijfsleven in een veelvoud aan markten. Software, maakindustrie, retail, bouw, openbaar vervoer en verzekeringen om er een aantal te noemen. Ik heb gestudeerd, gewoond en gewerkt in Nederland, Brazilië, Zwitserland en Frankrijk. Gedurende mijn carrière ben ik zowel in het MKB, Private Equity, family offices als in beursgenoteerde bedrijven werkzaam geweest. In mijn hoedanigheid als adviseur heb ik ook met diverse overheden (ministeries) en semi-publieke organisaties samengewerkt. Kortom, vrijwel alle soorten organisaties heb ik van dichtbij meegemaakt.
Ook mijn ervaringen kenmerken zich door een breed palet: Van internationaal pionieren (Exact Software), verbeterprojecten (Jumbo), strategisch advies (OC&C), bedrijfsovernames (CRH en VADO) tot directieposities (CRH) en RvC-rollen (VADO). Eén van de belangrijkste lessen die ik hieruit heb getrokken is dat de praktijk altijd weerbarstiger is dan een Excel-sheet. Verwacht van mij daarom meer realisme dan optimisme.
Mijn kracht zit in het snel doorgronden van complexe problemen of situaties en dat terug te brengen tot de kern. Dat doe ik door eerst uit te zoomen, kennis te vergaren en vrijwel eindeloos door te vragen. Op een nieuwsgierige, respectvolle maar ook uitdagende manier. Als zich een beeld begint te vormen, dan begin ik in te zoomen. Gestructureerd en pragmatisch werk ik dan naar een mening of advies toe. Of dit nu een strategisch probleem, een overnameproces of een RvC- vraagstuk betreft, maakt dan niet zo veel uit. Soms is het proces, zeker bij overnames, behoorlijk gestructureerd. Andere keren is het juist meer uit de losse pols. Dat hangt helemaal van de situatie af en wat past bij een bedrijf.
Referenties
Strategie
“Ik heb met Rudi samengewerkt aan de strategie voor CRH Products Nederland. Door de vele trends in de bouw (o.a. duurzaamheid, personeelstekort, meer prefab, demografische ontwikkelingen) kwam Rudi al snel met het idee om met een viertal scenario’s te gaan werken. Voor elk scenario hebben we een beeld geschetst van de bouw in 2030. De overeenkomsten tussen de scenario’s hebben we vertaald in ‘no regret’ acties die we hoe dan ook moesten gaan uitvoeren. Voor de verschillen tussen de scenario’s hebben we diverse ‘traffic lights’ gedefinieerd die regelmatig gemonitord werden. Rood betekende ‘nog geen actie ondernemen’, oranje ‘voorbereiden op acties’ en groen ‘acties starten’. Bij Rudi viel me vooral op hoe snel hij hoofd- van bijzaken wist te onderscheiden. Met zijn creativiteit kwam hij tot diverse oplossingsrichtingen waarbij hij heel flexibel omging met input van mijn team. Daarnaast is hij met zijn humor een belangrijke drijver van de ‘group spirit’ en een stuwende kracht achter het project”
Gerben Stilma
voormalig CEO CRH Products Nederland
(www.crh.com)
Verkoop bedrijf
“Het bedrijf waar ik CFO van was, werd in de verkoop gezet. In eerste instantie ging het verkoopproces nergens naar toe. Dat veranderde toen Rudi de leiding overnam. In één keer was er duidelijke regie en wisten we waar we naar toe moesten werken. Omdat we een projectbedrijf waren, was de financiële due diligence cruciaal. Onbevangen dook Rudi hierin. Hij verraste me regelmatig met zijn financiële expertise. Toen duidelijk werd dat het een management buyout met een private equity firma zou worden, kwam ik en de rest van het management in een soort loyaliteitsconflict tussen de oude en nieuwe aandeelhouders. Rudi begreep dat heel goed. Door zijn openheid wist hij het vertrouwen te behouden en konden we de deal zonder scheve blikken afronden”
P.
voormalig CFO Brakel Atmos
©
Ontworpen door Dade